Wat Performance wil delen

Wat Performance wil delen

Ary Bosker, Performance, Verandermanagement, Alphen studeerde na het VWO Persoonlijkheids-en Organisatiepsychologie aan de Rijkuniversiteit Groningen en was vanaf 1992 als docent/onderzoeker verbonden aan de subfaculteit Psychologie van dezelfde universiteit en aan een tweetal hogescholen. Was vanaf 1995 bedrijfspsycholoog, HRD-adviseur en opleider bij Akzo Nobel en werkte achtereenvolgens vanaf 1999 als organisatie-adviseur, regiomanager, regiodirecteur en verkoopdirecteur in de bedrijfsgezondheidszorg, eerstelijnsgezondheidszorg en specialistische leerlingenzorg. In 1999 werd ik A&O-deskundige MWO na het volgen van de 2-jarige postacademische leergang onder auspiciën van  SIOO/TNO.  Ary richtte in 2007 Performance ,bureau voor prestatieverbetering, vanuit de ambitie het advies, trainings- en interimmanagement-vak vorm en inhoud te geven. Hierbij richt hij zich op HRD- en managementvraagstukken in de breedste zin van het woord.  Ary vertoeft regelmatig in professionele organisaties en teams in de zorg, het onderwijs, het culturele domein, bij overheden, de commerciële dienstverlening en in de maakindustrie.  Teams, management en organisaties vragen hem hoe ze kunnen functioneren in een wereld van vluchtigheid, complexiteit en dubbelzinnigheden. Ze huren Ary in om grensoverschrijdende samenwerking te kunnen bewerkstelligen, hoe ze organisatiecultuur continu kunnen beïnvloeden en hoe ze succesvol de beweging kunnen maken van kostenleiderschap naar een strategie van klantfocus, van publiek gesubsidieerd naar privaat gefinancieerd. Opdrachten die hem worden gegund hebben te maken met mee helpen zoeken naar manieren om de motivatie en loyaliteit van medewerkers te verwerven zonder dat arbeidszekerheid voor de lange termijn kan worden beloofd. Kortom: met Performance is Ary zijn meerwaarde om organisatie-effectiviteit mee helpen te bereiken in een sterk dynamische omgeving vol complexiteit, dubbelzinnigheid en paradoxen.  Ary heeft in de loop van de jaren gewerkt als organisatie-adviseur, als interim –en co-manager en als trainer en coach met een breed repertoire van benaderingen, veranderinstrumenten en werkvormen die een organisatie in stroomversnelling of juist weer in rustiger vaarwater brengt.  Ary is in staat met mensen uit verschillende invalshoeken na te gaan wat hen beweegt. HIj kan mensen en organisaties van geijkte paden brengen en ze daardoor effectiever laten zijn. Ary gelooft in participatieve benaderingen. Ary stelt zich op het standpunt dat de kwaliteit van de interactie de kwaliteit van de output bepaalt. Gegeven de vraag van organisaties, teams en ondernemers naar een vergroting van hun innovatief vermogen, is Ary op dit moment, in het netwerk van het Schreierscollectief, nauw betrokken met het ontwikkelen van  serendipiteitspracticum.

Door Ary Bosker

Blog 6                                                                                       17 september 2014

Voor de zomer meldde zich bij Performance een topsporttalent. Na een traumatische crash een paar jaar geleden beleefde hij nog steeds pijn. Ondanks dat medicatie, chirurgie ((operatie), sensorische modulatie was toegepast, bleef de oorzaak onduidelijk en was weefselschade objectief niet aantoonbaar. Omdat de pijn zich volgens het talent toch bleef voordoen, adviseerde een medisch specialist Performance raad te plegen.

Recent neurowetenschappelijk onderzoek laat steeds weer zien dat neurale systemen dynamisch zijn als gevolg van stimulatie, ervaring en leerprocessen. Dit fenomeen noemen we ook wel plasticiteit en kan ook leiden tot neurale verankering van pijn. Omdat pijn wordt geborgd in het centrale zenuwstelsel kan pijn blijven bestaan terwijl de oorspronkelijke schade al verdwenen is. De chronische pijn van van het topsporttalent was het gevolg geworden van een leerproces. Vanuit deze werkhypothese is Performance gaan proberen met behulp van de technieken de oude neurocorticale paden uit te wissen.

Tot zover de sportpsychologie. Interessant is het te onderzoeken of niet alleen het neurale systeem bij mensen een geheugen heeft (zoals voor pijn bij een trauma) maar of organisaties ook plasticiteit als fenomeen kennen. Dat op grond van klassieke conditionering in een team of organisatie-eenheid, door het samengaan van pijn en emotie, een unieke associatie ontstaat; en dat we dan zien dat in andere doch gelijkende situaties het collectieve geheugen een zelfde pijnprikkel terug laat komen. Bij vergiftigd weerstandsgedrag, vastzittende transities en verwaarloosde teams zou het zomaar interessant zijn om de verankering van de pijn aan te pakken en te vervangen door andere associaties in plaats van interventies te plegen op het vergroten van de veranderbereidheid. 

 

Blog 5                                                                                        31 augustus 2014

Geen enkele professional wil en laat zich vrijwillig advies geven door de expert. Van nature is er een weerstand tegen de persoon die het kennelijk beter meent te weten op het  eigen terrein. Beleefdheid, hierarchische dwang of externe druk dwingen misschien tot ontvankelijkheid, echter er is meermalen sprake van schijn; niets erger dan die externe betweter. 

Adviseurs die hun plaats kennen, staan zich niet voor op hun specifieke kennis en kunde. Ze worden gevraagd om mee te denken en niet - ook al lijkt de vraag zo gesteld - om een oplossing te bieden. De steun-of hulpvrager, die expliciet om een concreet advies vraagt of voorbeeld van 'hoe iets te doen', zet de valkuil wagenwijd open. Hij hoeft u, de adviseur, niet! Gezonde mensen willen geen doktoren, gezonde mensen zoeken contact. Vanuit contact kan verbetering of vernieuwing gevonden worden. Een adviseur die zich niet opstelt als iemand die weer eens met ziekte binnen de organisatie wordt geconfronteerd, stelt zich positief luisterend en contactleggend op.

Performance ervaart zijn taak als het versterken van de kracht van de medewerker, het team of/en de organisatie zodat deze zelf - het gevoel heeft- zijn vraagstuk oplost. In onze visie zijn we derhalve procesregisseur van onszelf en van de relatie tussen Performance en het cliensysteem.

Ik heb gezegd!

Blog 4                                                                                        07 maart 2014

Opmerkelijk is het om eens parallellen te trekken tussen de Commedia dell' Arte en organisatieontwikkeling. 

In de Commedia dell'Arte, de van origine Italiaanse maskerkomedie, hebben acteurs vaste karakters, die ze ook vaak hun hun hele leven spelen. In organisaties zien we medewerkers vaak hun hele werkzame leven een of meerdere rollen als Harlekino, Pantalone, il Capitano en Zanni vervullen.

Omdat in de Commedia de acteurs zo vertrouwd zijn met hun karakter, kan men gemakkelijk aan het improviseren slaan. De acteurs wisten exact hoe hun personage zou reageren op allerlei omstandigheden. De oprichter van een onderneming is druk met het maken van producten/diensten en het openen van markten. De informele communicatie tussen de medewerkers functioneert in deze pioniersorganisatie prima en daar waar men van elkaar ieders rol (h)erkent en waardeert ontstaat synergie.

De Commedia dell'Arte werkte met scripts die de verhaallijn aangaven, de 'canovaggio'. Veel van de teksten werden daarbij geimproviseerd, maar wanneer een canovaggio vaker werd gespeeld, ontstond er steeds meer vaste tekst. Elke Commediagroep had zijn eigen 'lazzi', stukjes komische dialoog of monoloog, woordgrappen, pantomime. In een pioniersorganisatie ontstaat door productiviteitsstijging en groei van het aantal medewerkers behoefte aan formalisering. Tevens ontstaat er een typische dominante organisatiecultuur.

De onvoorspelbaarheid en directheid van het improviseren heeft in het verleden op gespannnen voet gestaan met de geregisseerde samenleving. In de 17e eeuw konden improvisatoren zelfs op het schavot belanden doordat de burgerij zich bedreigd voelde door de directheid waarmee zij inspeelden op actuele gebeurtenissen. Het vergroten van innovatief vermogen binnen organisaties wil ook nog wel eens op weerstand stuiten van bestaande coalities binnen organisaties die gewend zijn aan en belang hebben bij centraal genomen en gestuurde beslissingen.  

De vraag is dan bij het lezen van al deze overeenkomsten: hoe leer je improviseren binnen organisaties? Kun je leren om spontaan en creatief te zijn en te blijven? Het beste antwoord is het stellen van een wedervraag: 'Wat houdt je tegen?" Improviseren is voor een groot deel het weghalen van de blokkades die de natuurlijke stroom van spontaniteit en creativiteit tegenhoudt. En dat is nu precies wat Performance in organisaties toevoegt: het benoemen en mee helpen opruimen van barrieres en obstakels die het innovatief vermogen dwarsbomen.

 

Blog 3                                                                                      30 december 2013

Het hoeft geen betoog dat voortdurende aanpassing en vernieuwing nodig zijn om als organisatie tegemoet te komen aan een steeds sneller veranderende omgeving. Verandering van organisaties heeft vaak geen gelijke tred kunnen houden met de externe ontwikkelingen met alle gevolgen van dien: geringe leverbetrouwbaarheid, lange doorlooptijden, trage innovatie van producten en diensten, beperkte procesbeheersing, hoog ziekteverzuim, onvoldoende kwaliteit, enzovoort. Dat maakt dan weer dat de behoefte van omschakeling van een mechanistisch naar een open systeem alleen maar groter wordt: de nadruk komt te liggen om het maximaal aanboren van innovatief vermogen.

Nu gaat innovatie nog een stap verder dan creatief denken. Creativiteit is eigenlijk niets meer en niets minder dan het ontwikkelen van een nieuw idee of object door uniek combineren van bestaande ideeen of objecten. Creativiteit gaat vooraf aan innovatie, maar niet  alle creatieve ideeen worden ook innovaties. Een innovatie is een product, een dienst of een onderscheidende verbetering en levert waarde aan klanten en afnemers.

Mensen onderschatten vaak hun eigen creativiteit. Bij het ontwerpen en uitvoeren van theatrale interventies, in het kader van leren veranderen, hoor ik maar al te vaak: 'pff, dat je dat doet, ik zou het niet kunnen!', terwijl onderzoek toch al lang heeft uitgewezen dat er maar één belangrijk verschil is tussen mensen die creatieve kanten vertonen en mensen die dat niet doen: de eigen overtuiging van hun eigen creativiteit.

Bij diverse activiteiten van Performance wordt het bewijs geleverd dat mensen hun vermogen om op een innovatieve manier te denken, kunnen optimaliseren. Twyla Tharp, één van de bekendse choreografen, beweert zelfs dat creatief werk het resultaat is van gewoonten die in de loop der tijd doelbewust moet en worden ontwikkeld: Je kunt er je gewoonte van maken. Terwijl menigeen creatief denken niet als een gewoonte, maar als een spontane flits van ingeving beschouwt, stelt Tharpe de paradoxale werking van creatief werk voorop.

Met Tharpe in gedachten, wens ik jullie een creatief 2014, met andere woorden, herhaal routineus datgene wat je ook al in 2013 al deed en je hebt de sleutel voor de creatieve ruimte in handen!

 

 

Blog 2                                                                                                16 december 2013

Is links handig?

‘Kennis is macht’, zo luidt een bekend spreekwoord. Maar ‘kennis maakt machteloos’ is vaak eerder geldig. Dat werd voor mij nog weer eens bewezen toen ik, bezig met het maken van een interventieplan,  onlangs op het web stuitte op het eerder gelezen boek ‘Is links handig’(een vertaling van het eerder in 1992 bij Murray te Londen verschenen ‘The left hander syndrome’). Na lezing van de eerste hoofdstukken voelde ik me als linkshandige toch danig onthand.

De auteur, Coren, voerde flink wat bevindingen aan voor de stelling dat linkshandigheid als een afwijking moet worden opgevat. Het gegeven dat linkshandigheid onder verscheidende groepen mensen met een (andere) afwijking statistisch vaker voorkomt dan in de populatie, wijst daar volgens Coren op.  Deze algemene stellingname kon ik nog billijken tot het moment dat de auteur met allerlei voorbeelden aan kwam zetten. Hij noemde onder meer alcoholici, drugsverslaafden, depressieve patiënten, suicidalen, allergici, personen met hersenbeschadiging, criminelen, epileptici, personen met een laag geboortegewicht.

Voila, plotseling zag ik nieuwe criteria voor personeelsselectie voor me. U nodigt een kandidaat uit voor een bestaande vacature, verzoekt de persoon zijn naam in te vullen en u observeert met welke hand deze persoon de pen hanteert. Ahá, linkshandig: Afwijzen!!  Waarom? Deze kandidaat drinkt zich kennelijk elke avond laveloos, kan niet samenwerken met collega’s, is onverschillig, houdt altijd wat achter de (linker-)hand, is een dief van andermans portemonee. Met andere woorden: het is een uiterst effectief en efficiënt hulpmiddel bij selectievraagstukken om nog eens de –reeds bestaande- vooroordelen nu ook  wetenschappelijk te ondersteunen. Ik voorzie ook een andere trend. Let maar op: Linkshandige werklozen worden door het UWV omgeschoold tot rechtshandige participanten.

Ik las Coren nog even verder. De auteur ging in op het verschijnsel dat de prevalentie van linkshandigheid afneemt met de leeftijd. Volgens Coren was de oorzaak van een hogere mortaliteit onder linkshandigen gelegen in het  feit dat ze in de rechtshandige wereld een grotere kans op een ongeluk hebben.

De Performance telefoon ging over: een opdrachtgever voor psychologisch onderzoek...

 

 

Blog 1:                                                                                      2 december 2013

Laatst prikkelde iemand met de zin ‘legbatterijkippen worden nooit meer scharrelkippen’: Kippen die te lang in de legbatterij hebben gezeten, zijn niet meer in staat ‘scharrelgedrag’ te vertonen als ze worden vrijgelaten. Ze zijn gewend geraakt aan externe sturing en kunnen dus niet omgaan met de nieuwe ruimte.

Het is mijns inziens zeker niet onmogelijk dat de plofkip bevrijd wordt en succesvol leert scharrelen, echter het kost tijd en het vraagt het onderkennen (en omzeilen) van de valkuilen die in het scharrelgebied aanwezig zijn. Dat is niet anders in arbeidsorganisaties. De ervaring die ik heb opgedaan als organisatie-adviseur en interim-manager in de zorg, bij overheden, de cultuur en in het onderwijs heeft mij geleerd dat ‘scharrel’-transities een zware dobber hebben aan irrationele beelden, vastzittende gedragspatronen en belangen. Bij de beweging van de ‘legbatterij’ naar de ‘scharrel’ wordt verondersteld dat systemen, structuren en strategieën minder houvast hoeven te bieden dan de medewerkers die ze tot leven brengen.  Dat maakt echter ook dat grenzen vloeibaar zijn geworden, regelcycli niet meer sluiten, oude en nieuwe denkbeelden naast elkaar bestaan en er informele machtsbronnen ontstaan.  Scharrelen, hoe vreemd het ook mag klinken, vraagt wel degelijk om juist discipline en het kunnen nemen van verantwoordelijkheid.

Niet zelden wordt mijn ondersteuning ingeroepen bij reeds ingezette – goed bedoelde-  bewegingen naar zelfsturing en meer innovatief vermogen. Vaak zijn ze dan inmiddels tot stilstand gekomen door vrijgevochten kernen in de organisatie die voortdurend in wisselwerking met elkaar op zoek zijn naar identiteit en richting. Met als gevolg een palet aan verschillende visies en een bestuur of directie dat is losgedraaid van de werkvloer en vice versa. Het scharrelen wordt dan wel lastig, aangezien er meerdere werkelijkheden over de nieuwe ruimte zijn gaan vastzetten en de kleuring en beladenheid van woorden en daden zodanig zijn dat de basiscondities voor gezonde organisatieontwikkeling, namelijk open rechtstreeks contact, eigenaarschap en zelfregie, inmiddels zijn weggevallen. Arme bofkippen.

En over de consequenties voor de kwaliteit van het ei (de zorg, de dienstverlening of het onderwijs) hebben we het dan nog niet…’