Blog 7 De kracht van dubbelzinnigheid in organisaties

Ambiquiteit in organisaties uit zich in een enorme variatie van doelen, werkprocessen en acties. De reflex, voortkomend uit jaren '70 - '90 van de vorige eeuw, is om deze dubbelzinnigheid uit te bannen.

Deze blog is een pleidooi om in het huidig tijdsgewricht organisaties in transitie deze dubbelzinnigheid juist te gebruiken als kracht.

Je zou zo maar kunnen denken bij het volgen van het nieuws dat tegenstellingen in de vorm van paradoxen steeds meer toenemen. Denk aan de preventieparadox (de ogenschijnlijke tegenstelling tussen gezondheidswinst op macroniveau als gevolg van preventieprogramma's en het verlies wat op individueel niveau wordt ervaren) of aan de herstelparadox (een versnelling van de economische herstart na de Corona-lockdown die tegelijkertijd een vergroting van de besmettingskans laat zien met alle risico voor een nieuwe lockdown tot gevolg). De Corona-pandemie heeft zeker dubbelzinnigheid in de samenleving meer een gezicht gegeven. Maar het was er natuurlijk altijd al. We leven in een tijd vol paradoxen en ambiguiteit. Zo ook in arbeidsorganisaties. 

Een arbeidsorganisatie is moeilijk te karakteriseren als een organogram met een lineaire en rationele strategie en een eenduidige koers. Organisaties zijn eerder zelfregelende netwerkkernen die in continue uitwisseling van verlangens, leugens, verwachtingen, illusies, identiteit en richting vinden. Met alle dubbelzinnigheid van dien. Karl E. Weick introduceerde - baanbrekend- de theorie van 'lossse koppelingen' waarmee hij ambiguiteit in organisaties verklaarde. Zo was volgens hem het strategisch profiel (missie, visie, waardestrategie, organisatiedoelen) vaak multi-interpretabel en omvatte een scala aan allerlei activiteiten binnen de organisatie. Tevens zag Weick dat medewerkers en management nauwelijks inzicht in de echte procesgang van een organisatie hadden en werden behaalde resultaten veelal achteraf verklaard. 

Weick impliceerde dat deze dubbelzinnigheid zoveel mogelijk moest worden aangepakt en uitgebannen. Dat is geen rare conclusie kijkende naar het tijdsgewricht waarin hij zijn theorie vormde. In de jaren '70 - '90 van de vorige eeuw werd er sterk georienteerd op beheersing en lag de nadruk op verduidelijking van doelen, rationele analyse en handelend optreden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat ik mezelf in 1995 terugvond als begeleider van een 4-daagse strategische werkconferentie over -jawel- resultaatgericht management voor Duitse en Nederlandse plantmanagers van Akzo Nobel in 1995. Tegen het einde van de 20e eeuw tot nu toe bereikte het  tempo van veranderingen een nieuw record. De Berlijnse Muur was net gevallen. Gevestigde politieke instanties en bedrijven begonnen af te brokkelen. In Europa en de VS raakten sterke en bewonderde concerns van de ene op de andere dag in problemen. Internet en e-commerce kwamen op.  In de nieuwe wereldeconomie was niets meer voorspelbaar. 

Daarom pleit ik anders dan Weick voor een ander perspectief: ban de ambiguiteit niet uit, maar benut juist in een wereld vol vluchtigheid, dynamiek en complexiteit de kracht van dubbelzinnigheid. Organisatiedoelen niet meer tot in elke vezel SMART formuleren, maar er voor zorgen dat iedere belanghebbende zich kan identificeren met deze doelen. Dat vraagt een zekere vaagheid van doelen. Processen niet tot in detail uitschrijven in workflows en schema's, maar investeren in het goede gesprek over ambique werkwijzen: wat is kwalitatief goed en niet goed in onze organisatie? Om organisatie-effectiviteit te bereiken in een sterk dynamische omgeving vol complexiteit en ambiguiteit is het zaak de nodige dubbelzinnigheid te koesteren. Organisaties in transities hebben baat bij de theatermetafoor:  In de schouwburg accepteer je als toeschouwer dat het vertoonde toneelspel tegelijk 'echt' en 'niet echt' is. De paradox is natuurlijk juist doordat je de veilige optie hebt het vertoonde als 'niet echt' af te doen, je dan durft open te  stellen voor visies en meningen die je in het echt onmiddellijk zou afwijzen. Deze paradox noemen we 'willing suspension of disbelief' en organisaties in transities zouden deze paradox zowel vanuit het oogpunt van blijvende commitment van medewerkers als vanuit reden van organisatie-effectiviteit moeten omarmen.  

Maar ja: Hoe meet ik hoe ambigue mijn organisatie is? Hebben zeer dubbelzinnige organisatie betere resultaten? Welke interventies zet ik in om dubbelzinnigheid te versterken of te omarmen? Dat valt allemaal te lezen in mijn nieuwe boek dat waarschijnlijk volgend jaar zal uitkomen. Tot die tijd veel paradoxaliteit en ambiguiteit gewenst....